​道成咨询阿米巴：危害企业的不是阿米巴，而是你对它的错误认知

道成咨询阿米巴：危害企业的不是阿米巴，而是你对它的错误认知

阿米巴经营

1.“阿米巴经营”中作为经营对象，“阿米巴”是指最小的经营单位，是一个小组织，如韩都衣舍“三人小组”、华为“铁三角”、滴滴打车的“人车”。

2.阿米巴经营核算，是指阿米巴组织的附加值核算。阿米巴经营分析核算，分析如客户、产品、区域等经营情况，按分析维度来做核算！

3.阿米巴组织划分只有一个维度，而核算分析才是多维度！

如何学习阿米巴

1.阿米巴经营其实什么都不是。它只是回归原点的思考模式——做人何谓正确。长此以往思考习惯，便形成了利他的“三观”，就会看到现象背后的本质。

2.学习阿米巴经营从根本上来讲，是要掌握企业经营成功背后的本质——原理和原则。不是因为某个人的成功，而是这些大家遵循了成功的规律。

3.相信成功的经营原理原则，而不是“阿米巴经营”表象方法论，要做到“守、破、离、立”，方得其真。

阿米巴核算

1.阿米巴经营不是精细化独立核算，而是数字经营法。是用数字去激励人，发挥人的潜能。

2.经营会计的每个数字都是要能反映现场经营实态，是有灵魂的数字，注入了经营的理念。同时暴露问题，循环改善，让员工成长，每日看得见。

3.不是等到数据弄真、好、全再来实施阿米巴经营，而是通过推阿米巴经营，去逼迫企业达到精细化“数字经营”。

阿米巴推行要诀

1.很多人认为阿米巴经营在中国难以落地，其原因是没有掌握阿米巴经营的原理原则；只是一味照抄方法论，注定是行不通的，因为中日企业经营土壤不同。

2.由于国人价值观的多元化，短期很难实现“哲学共有”；但长期来看，中国企业是可以实现“理念共同”的。

3.因为大部人是看到才相信，所以道成用14年落地经验总结出推行阿米巴经营12字要诀：“以术载道、以道驭术、以法固道。”

4.首先是“以术载道”。就是引导全员经营、全员算账，体会老板难处，“有参与才有认同”，如此一来，理念就逐渐渗透。

5.其次才是“以道驭术”。长期只算账，会把员工导向“唯利是图”，所以算盘和理念要相融，把哲学转化成数字，否则适得其反。

6.当推进取得效果后，为保持长久和可复制，必须“以法固道”。要用一系列经营机制固化“利他之心”和“以心为本”的经营理念，形成有差别的“大家庭文化”。

承包与赋能

1.阿米巴经营是划小单位进行独立核算对最小组织进行绩效评价，在中国更是与奖金挂钩。

国内某些培训咨询机构仅做表面直观的理解，有把阿米巴经营简单表达为“分、算、奖”的，实质上这是重大误解，这种做法最终把阿米巴演变为承包了。

2.阿米巴经营与承包经营好像是一对兄弟，从根本上讲却是一念之差，谬以千里。

阿米巴经营理念是利他经营；独立核算的小组织具有部分经营权；目的是培养经营人才；目标是激励全员；注重长期利益和整体利益。

而承包的理念是利己经营；承包者拥有绝对经营权；目的是承包者最大化获取利润；目标是承包者对亏损承担经营责任；承包者为了短期利益会损害整体长期利益。

3.避免把阿米巴经营做成承包的实战要点包括：

老板做阿米巴经营的发心必须是量化赋权培养人才；

不要算账到个人；

小组织阿米巴经营的利润不要与员工奖金直接挂钩；

把阿米巴经营长久推进下去，就一定要回到【理念＋算盘】两手抓，物质与精神双激励。

分与合

1.很多人对阿米巴经营的第一印象就是细分组织，各小组织独立核算，全员参与经营。其实这样看到的只是表象的手法，并没有触及阿米巴经营的根本——“利他经营”。

正如稻盛先生所言，如果仅仅模仿阿米巴经营的方法和程序，把它当成经营的诀窍，很难产生好的效果。

2.阿米巴经营背后的本质是“阴阳太极辩证思维”，表象是“分”，其本质更强调“合”。

所以“细分组织”只是手段，其先决条件则是“战略整体统合”。阿米巴经营必须是在遵循“理念和战略”统合的前提下，再来细分经营，先算大账，再算小账；必要时牺牲局部小我利益，去成全整体大我利益。

就像超市做促销，用低价白菜引流，其他部门才能赚钱，道理便是如此。

3.阿米巴经营“细分组织、量化授权”是今天个性化时代倒逼供应链的必然选择客户的个性化需求，只有发挥每个员工的主观能动性，才能去准确捕捉、及时服务！

“分”是让全员去把握客户的需求，并上报给高层直至老板，最终情报合在一起才利于做出正确的经营决策。所以，“合”在如何“利用整体组织力量去更好地应对和满足客户的需求”。

4.“分”的起点是“顾客需求的把握”，“合”的终点是“顾客需求的满足”。阿米巴经营更多是要求全员一致“向顾客看”，而不是“向内看竞争”。所以，“分”的竞争是表象，“合”的整体利益最大化才是本质。